首先要聲明，跨國公司是中國農機企業(yè)的好老師。改革開(kāi)放幾十年，中國企業(yè)身為“優(yōu)秀好學(xué)生”，從跨國企業(yè)身上學(xué)到了很多好東西，且不限于技術(shù)、制造、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、金融、文化等方面的經(jīng)驗與教訓。

同時(shí)，我們也可以自豪地說(shuō)，在過(guò)去的20年里，在中國本土市場(chǎng)上，國產(chǎn)農機企業(yè)整體表現優(yōu)于跨國公司，成長(cháng)速度明顯快于跨國公司在中國本土市場(chǎng)設立的公司。

在跨國公司曾經(jīng)的一些優(yōu)勢產(chǎn)品品類(lèi)、優(yōu)勢功率段或優(yōu)勢產(chǎn)品上，國產(chǎn)品牌替代或全面超越了跨國公司，比如小麥聯(lián)合收獲機、玉米聯(lián)合收獲機、全喂入水稻聯(lián)合收獲機、液壓翻轉犁、打捆機、250馬力及以下拖拉機等。

但我們也要清醒的認識到：（1）中國企業(yè)是在本土市場(chǎng)上取得的優(yōu)勢，占了天時(shí)、地利、人和；（2）只是階段性的領(lǐng)先，而非持續領(lǐng)先；（3）只是在相對傳統、落后的技術(shù)方面領(lǐng)先，與比亞迪、華為、徐工、三一等中國公司取得成功無(wú)法相比；（4）屬于點(diǎn)上、線(xiàn)上、階段性的成功或領(lǐng)先，并不是整體實(shí)力上的領(lǐng)先。事實(shí)上，在整體實(shí)力上國產(chǎn)農機產(chǎn)業(yè)和企業(yè)仍是全面落后于歐洲、美國和日本。

但不管是本土的成功，點(diǎn)上的成功或局部的成功，在過(guò)去的20年里，國產(chǎn)農機企業(yè)表現出更強烈的進(jìn)取精神和更堅強的斗志。在自身條件和諸多競爭要素全面落后的情況下，利用有限的條件和資源，勇于抓住和創(chuàng )造條件和機會(huì )，最終獲得了有目共睹的成績(jì)，并在諸多方面實(shí)現了對歐美日韓“老師”的超越。

當然，從時(shí)空背景來(lái)看，每個(gè)世界級企業(yè)的崛起既是企業(yè)本身努力的結果，也與一個(gè)國家的崛起密不可分。所以，過(guò)去的20年，國產(chǎn)農機企業(yè)取得的成功，本質(zhì)上是中國強大的結果。

總結過(guò)往是為了在未來(lái)走的更加穩健。

面對更加波譎云詭，更具不確定性的未來(lái)，總結過(guò)去20年國產(chǎn)農機企業(yè)的成功經(jīng)驗（即使是階段性的成功經(jīng)驗），對于今后于強大的競爭對手的共舞，以及離開(kāi)本土市場(chǎng)，到跨國公司大后方去反向建立根據地都有極其積極的價(jià)值。

進(jìn)入正題，過(guò)去的20年，國產(chǎn)農機企業(yè)是靠什么與強大的跨國公司競爭的？以跨國公司為標桿衡量中國企業(yè)，中國那么多小企業(yè)根本就“不該活”。

然而，很多企業(yè)不僅活下來(lái)了，而且在與跨國公司的對抗中壯大了。

答案是走差異化、不對稱(chēng)競爭的路線(xiàn)：不與馬斯克比錢(qián)多，不與泰森比力大，不與跨國公司比“先進(jìn)”?？鐕緩妱莸捻椖烤突乇?，跨國公司怕什么就做什么。如此，中國本土農機企業(yè)在與跨國公司的“本土之戰”中幾乎占盡優(yōu)勢。

中國農機企業(yè)面臨的最大機會(huì )是：中國市場(chǎng)是高度“叢林化”的市場(chǎng)，跨國公司“武裝到牙齒”的營(yíng)銷(xiāo)體系只適合于少數與發(fā)達國家同質(zhì)的市場(chǎng)。

所以，跨國公司在中國市場(chǎng)上事實(shí)上是使不上勁，而中國企業(yè)肯定不是簡(jiǎn)單的直線(xiàn)思維。這樣的競爭沒(méi)有開(kāi)始就見(jiàn)分曉了，競爭之所以充滿(mǎn)神奇。用一種營(yíng)銷(xiāo)要素制約另一種營(yíng)銷(xiāo)要素，這就是不對稱(chēng)競爭。

一、用戰略機遇對抗強大實(shí)力

成功不是解決了問(wèn)題，而是抓住了機會(huì )。

面對資源稟賦、整體實(shí)力等全面落后于跨國公司的大背景下，國產(chǎn)農機企業(yè)表現出了更強烈的機會(huì )意識和更超前的機會(huì )敏感性，國產(chǎn)農機企業(yè)用戰略機遇彌補了資源不足。

如果說(shuō)跨國公司的戰略是基于資源導向的話(huà)，中國企業(yè)的成長(cháng)則是機會(huì )導向。

在過(guò)去的20年，最典型的是國產(chǎn)農機企業(yè)對補貼政策的敏感度，無(wú)數的草根企業(yè)的崛起。而跨國公司在中國的落后，很大程度上是跟不上補貼政策的節奏，或根本就是與補貼政策背道而馳。

中國全球第一的人口基數決定了中國政府農業(yè)政策的長(cháng)期指導思想是以“數量型農業(yè)”為主導。

數量型農業(yè)看重的是速度和效率最明顯的就是2004年伊始的農機購置補貼政策，主線(xiàn)就是支持和引導農機向大功率、高效率發(fā)展，政策的設置上是功率大、效率高的農機補貼比例和額度更高，而非技術(shù)含量更高、品質(zhì)更好的農機補貼力度更大。

國產(chǎn)農機品牌，如沃得、雷沃，以及濰坊地區超過(guò)百家的中小企業(yè)正是窺透了政策背后的底層邏輯，通過(guò)快速推出效率和速度更高的產(chǎn)品搶占市場(chǎng)先機，同時(shí)降維打擊比自己更強大的競爭對手。

在涉及充分競爭的幾乎所有的農機品類(lèi)上，如拖拉機、聯(lián)合收獲機、插秧機、打捆機、烘干機等品類(lèi)上，國產(chǎn)品牌對政策和機遇的把握更準確，且行動(dòng)速度更快。所以，國產(chǎn)企業(yè)通過(guò)對機遇的準確把握彌補了資源上的全面落后。

在落后的情況下，改變命運需要超常規的發(fā)展，中國農機企業(yè)正是在強烈的機會(huì )意識和準確的捕捉到機會(huì )的情況下，實(shí)現了超常規的發(fā)展。

在這里我們強調，抓機會(huì )的能力也是核心競爭力，企業(yè)永遠都生活在機會(huì )里，無(wú)論多大的企業(yè)，如果藐視或漠視周邊的機會(huì )，都會(huì )被身邊的小企業(yè)超越。

二、用速度對抗規模

如果說(shuō)跨國公司有足夠的規模，那么中國企業(yè)則有足夠的速度。

弱勢企業(yè)與強勢企業(yè)的競爭，速度與規模相比具有加倍的力量。在沒(méi)有規模的情況下，企業(yè)就需要有足夠的速度來(lái)抵消規模優(yōu)勢，這就是大家都熟知的“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。

沒(méi)有任何企業(yè)強大得不可戰勝，也沒(méi)有任何企業(yè)弱小得無(wú)力奮起一搏。對抗強大品牌的辦法不是創(chuàng )建更強大的品牌，而是要尋找大品牌的軟肋。顯然，速度慢是大企業(yè)的軟肋。

“用速度對抗規?！?，這是著(zhù)名的管理學(xué)者包政在220年前給TCL提出的建議。這是中小企業(yè)與大企業(yè)競爭中最致命的招數，國產(chǎn)農機品牌也把速度的力量發(fā)展到了極致。

比如產(chǎn)品升級和迭代的速度，用“產(chǎn)品快速開(kāi)發(fā)體系”對抗跨國公司的“經(jīng)典產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系”。

要把強大的競爭對手甩在身后，最有效的辦法就是比對手跑的更快且讓對手永遠趕不上來(lái)。如在水稻聯(lián)合收獲機“中日大戰”中，以沃得為代表的國產(chǎn)品牌，從2015年左右開(kāi)始，以平均1年提高1公斤喂入量的速度，持續推出效率更高的機器。

一方面是迎合了補貼政策對高效率機器補貼更高的政策契機，另一方面是迎合了跨區作業(yè)的經(jīng)營(yíng)型機手對競爭力更強的收獲機的需要。

目前沃得、濰柴雷沃的水稻聯(lián)合收獲機喂入量已經(jīng)走到了8、9千克/秒。久保田和洋馬在品質(zhì)上有優(yōu)勢，但機器在效率上沒(méi)有優(yōu)勢。對于經(jīng)營(yíng)型的用戶(hù)來(lái)講，對效率的追求遠遠高于對品質(zhì)的追求。所以，在聯(lián)合收獲機領(lǐng)域，國產(chǎn)品牌用機器的效率戰勝了跨國公司的品質(zhì)，用發(fā)展速度對抗了跨國公司整體實(shí)力的可怕規模。

又比如以大疆為代表的國產(chǎn)植保無(wú)人飛機企業(yè)，用高效率、低成本的植保無(wú)人飛機，把包括跨國公司在內的上百家傳統的植保無(wú)人飛機企業(yè)碾壓在中國市場(chǎng)上。

從2015年之后，國內市場(chǎng)上進(jìn)口的大型植保機器效率開(kāi)始以十位數計。不是這些設備不好用，而是中國的植保無(wú)人飛機發(fā)展太快，以及無(wú)人飛機作業(yè)效率太高。在某些作業(yè)場(chǎng)景下，如玉米和果園植保上，無(wú)人飛機作業(yè)的效果可能沒(méi)有地面機器好，但是規?；r業(yè)寧肯犧牲質(zhì)量也要追求效率。所以，無(wú)人飛機取代了大量的包括進(jìn)口設備在內的傳統農機，比如拖拉機、播種機、高速插秧機等。

三、用銷(xiāo)量破解強大的品牌

“品牌是心理上的仰視”，世界級品牌有強大的溢價(jià)能力，如新疆地區銷(xiāo)售的250馬力功率段拖拉機，國產(chǎn)品牌的價(jià)格區間在45萬(wàn)~55萬(wàn)元，而約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科等跨國品牌在90萬(wàn)~110萬(wàn)元。當然技術(shù)先進(jìn)性、匹配、品質(zhì)上有差距，但是大品牌溢價(jià)能力無(wú)可質(zhì)疑。因為即使是同樣配置的國產(chǎn)拖拉機，一方面是無(wú)法定高價(jià)，另一方面高價(jià)就會(huì )有價(jià)無(wú)市，背后是品牌在作祟。

國產(chǎn)農機把世界級品牌作為目標的話(huà)，最初的路徑恰恰不是做出和跨國公司一樣強大的品牌。因為品牌是時(shí)間的朋友，做品牌不僅需要時(shí)間，更需要不斷的投入，非一朝一夕就能辦到，對于小企業(yè)來(lái)講，金錢(qián)投不起，時(shí)間不等人，而企業(yè)仍然需要生存和發(fā)展。

不對稱(chēng)競爭就是強大品牌怕什么，跨國企業(yè)就干什么。

以小搏大就是“沒(méi)有品牌作銷(xiāo)量”“用銷(xiāo)量破解強大的品牌”“用銷(xiāo)量托起強大的品牌”。在沒(méi)有品牌支持的情況下，無(wú)數的國產(chǎn)農機企業(yè)通過(guò)超高性?xún)r(jià)比、深度分銷(xiāo)、飽和式服務(wù)等營(yíng)銷(xiāo)手段，實(shí)現了銷(xiāo)量上的極大突破。等到銷(xiāo)量做大后，品牌就水到渠成了。

這方面，值得學(xué)習的幾家企業(yè)，如濰柴雷沃、江蘇沃得、鄭州龍豐、吉林康達、新疆缽施然等。

濰柴雷沃在輪式小麥聯(lián)合收獲機上對約翰迪爾等曾經(jīng)的優(yōu)勢企業(yè)銷(xiāo)量上快速反超，并一舉奠定了十幾年的領(lǐng)先優(yōu)勢。

江蘇沃得農機通過(guò)快速推出效率更高的水稻聯(lián)合收獲機以及三包兩年服務(wù)、“換件”式維修等創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)手段，快速提高銷(xiāo)量和增加市場(chǎng)占有率，從而增加企業(yè)的知名度。在絕對的銷(xiāo)量面前，跨國公司的經(jīng)典產(chǎn)品黯然失色，沃得用巨大的銷(xiāo)量不斷稀釋跨國公司的品牌影響力，最終靠絕對銷(xiāo)量托起了絕對的品牌。大約從2015年之后，國產(chǎn)水稻聯(lián)合收獲機第一品牌換成江蘇沃得。

四、用低成本破解跨國公司的高成本

國產(chǎn)農機企業(yè)以小博大的營(yíng)銷(xiāo)，必須以市場(chǎng)為導向，以資源的極大化為原則，以智慧為基本思考法則，以資源極大化利用為基本手段。

資源極大化就是少量資源要發(fā)揮遠遠超越資源能力的效果。因此，必須靠資源的巧妙運用，把資源放大使用，這就是極致的低成本經(jīng)營(yíng)。

在中國，既能見(jiàn)到世界最低的價(jià)格，也能見(jiàn)到世界最高的資本利潤率。如210馬力拖拉機約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進(jìn)口產(chǎn)品市場(chǎng)零售價(jià)100萬(wàn)元左右，國產(chǎn)華夏、百利等不超過(guò)35萬(wàn)元。截至目前，在華的幾個(gè)跨國公司不是微利就是虧損。而濰坊、無(wú)錫、四平等小地方的農機具企業(yè)年利潤超過(guò)1億元的并不少見(jiàn)。這些企業(yè)無(wú)一例外都是低成本高投資回報率的，能夠實(shí)現“魚(yú)和熊掌”兼得的秘密就是低成本競爭。如果上升到企業(yè)戰略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰略。

從無(wú)數的行業(yè)發(fā)展周期看，企業(yè)之間競爭的最終歸途都是成本競爭，隨著(zhù)用戶(hù)越來(lái)越成熟，用戶(hù)的購買(mǎi)和消費將越來(lái)越理性，最終是性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品勝出，也就是產(chǎn)品質(zhì)量要好，價(jià)格還要低，而能實(shí)現這種“魚(yú)和熊掌”兼得就得靠低成本競爭模式。

國產(chǎn)品牌低成本一方面是要素的低成本，另一方面是能力造成的低成本。

國產(chǎn)品中小企業(yè)的普遍運營(yíng)成本要比跨國公司低很多，所以中國農機企業(yè)在低價(jià)格的基礎上還會(huì )有強大的盈利能力。目前在國內市場(chǎng)上農機價(jià)格的參考線(xiàn)是以國產(chǎn)品牌為準，說(shuō)明國產(chǎn)品牌取得了本土市場(chǎng)上的定價(jià)權。國產(chǎn)品牌的品質(zhì)不斷提高，價(jià)格卻在不斷下探，結果是生存線(xiàn)不斷提高。

在中低端產(chǎn)品上，跨國公司沒(méi)有性?xún)r(jià)比競爭優(yōu)勢，所以只能不斷退守高端市場(chǎng)。結果是跨國公司龜縮于只有少數高端用戶(hù)的高端市場(chǎng)（山峰之上），而山腰和山腳下已經(jīng)全面被國產(chǎn)品牌占領(lǐng)。

低成本不等于低價(jià)。在國內市場(chǎng)上，也有一些國產(chǎn)品牌的價(jià)格并不比跨國公司低，但是盈利能力卻遠高于跨國公司。說(shuō)明在成本控制上，國產(chǎn)農機品牌是有優(yōu)勢的，低成本是一種能力，且是競爭力極強的差異化能力。

同質(zhì)化競爭之下，最終比拼的是成本。

五、用產(chǎn)業(yè)集群對抗單一巨無(wú)霸跨國企業(yè)

如果有一種辦法能夠讓微小的力量匯聚成巨大的力量，能夠以一個(gè)整體的力量與跨國公司競爭，那么這種辦法就很偉大，而產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)集聚就是這種力量。

根據諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者科斯的交易費用理論，企業(yè)之所以得以存在就是因為內部管理費用小于外部交易費用。中國企業(yè)固然不具備跨國公司那樣復雜流程管理能力，但通過(guò)極致化的分工和高效的產(chǎn)業(yè)配套半徑，大大提升了成本競爭力。

產(chǎn)業(yè)集群的作用就是用產(chǎn)業(yè)集群內部企業(yè)之間的協(xié)作替代企業(yè)內部的管理，通過(guò)極致的社會(huì )分工，降低企業(yè)內部的生產(chǎn)成本和提高整體運營(yíng)效率。

國內農機產(chǎn)業(yè)在整體落后的情況下，通過(guò)建立區域性的產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)現了可與跨國公司一戰的能力。

比如山東濰坊拖拉機產(chǎn)業(yè)集群，是國內拖拉機、玉米聯(lián)合收獲機、小麥聯(lián)合收獲機主要的產(chǎn)地，大約有1000多家整機和配套企業(yè)。在集群內已形成強大的分工，往往一道工序就是一個(gè)工廠(chǎng)，一個(gè)農村小院就是一個(gè)企業(yè)，這種極致化的專(zhuān)業(yè)分工是世界上罕見(jiàn)的。

在濰坊地區“足不出戶(hù)”，通過(guò)幾個(gè)電話(huà)就可以組織起25~250馬力拖拉機的所有資源。中小企業(yè)可以用極低的成本生產(chǎn)出標準化的拖拉機產(chǎn)品，上百家企業(yè)加起來(lái)的實(shí)力大到可以與跨國公司抗衡，且由于企業(yè)是分散的，跨國公司無(wú)法找到真正的競爭對手。

中國農機應該先打造產(chǎn)業(yè)品牌，然后是國家品牌，最后才會(huì )出現具有全球影響力的企業(yè)品牌，這將是過(guò)程也會(huì )是路徑。

六、用深度分銷(xiāo)破解跨國公司的城市營(yíng)銷(xiāo)

對中國企業(yè)而言，渠道是成功的原因，品牌是成功的結果。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等是公認的國際大品牌，但在低線(xiàn)市場(chǎng)上卻難以見(jiàn)到它們的身影。而在新疆沙雅縣城，縣道兩邊自然成市的農機集中市場(chǎng)上，幾乎能看到所有濰坊地區的小拖拉機品牌。

渠道解決了小品牌“賣(mài)難”的問(wèn)題，跨國公司占據了品牌，但卻陷入了中國渠道的迷魂陣。中國渠道遠不像發(fā)達國家那樣簡(jiǎn)單、規范、有模式，駕馭復雜、凌亂、區域分割、差異巨大的渠道，是跨國公司在國內遇到最大的挑戰，同時(shí)成為中國企業(yè)在本土戰勝跨國公司的利器。

中國遼闊的幅員，農民居住的分散，半自給自足經(jīng)濟帶來(lái)的商品交易不活躍，信息傳播的困難，導致零終端的弱小、渠道的分散與復雜，導致跨國公司現代的營(yíng)銷(xiāo)手段無(wú)用武之地。

這是導致跨國公司“止步到縣城”的重要原因。因此，二元市場(chǎng)結構也成為中國弱小企業(yè)的天然“避風(fēng)港”。

迷宮一樣的低線(xiàn)市場(chǎng)完全擾亂了跨國公司的營(yíng)銷(xiāo)邏輯，同時(shí)給國產(chǎn)農機企業(yè)創(chuàng )造出了差異化的競爭優(yōu)勢。

渠道競爭中值得一提的是國產(chǎn)農機品牌的“渠道下沉，網(wǎng)絡(luò )密植”戰略。目前一拖東方紅、濰柴雷沃、江蘇沃得、東風(fēng)農機等競相把一級渠道下沉到縣級市場(chǎng)上，國內一些農機具企業(yè)甚至把一級渠道下沉到大的鄉鎮門(mén)店。

國內農機企業(yè)有很強的“原子化”渠道管理能力。通常是人海戰術(shù)，在國內農機企業(yè)里，往往市場(chǎng)部或銷(xiāo)售部的人員數量是僅次于生產(chǎn)部門(mén)，很多生產(chǎn)企業(yè)在一個(gè)縣會(huì )配置一名銷(xiāo)售人員。

跨國公司整體看執行的還是正規市場(chǎng)的都市化營(yíng)銷(xiāo)模式，雖然省級代理已經(jīng)不多，但是絕大部分仍是地區級代理或大區域代理。日本某知名農機公司一個(gè)業(yè)務(wù)人員管近十個(gè)省的經(jīng)銷(xiāo)商，說(shuō)明跨國公司的渠道仍沒(méi)有下沉，且精細化管理嚴重不足。

“誰(shuí)離用戶(hù)越近，誰(shuí)離競爭越遠”。國產(chǎn)農機企業(yè)在沒(méi)有強大品牌的情況下，被迫將渠道下沉到縣級市場(chǎng)，其另一個(gè)效果是對跨國公司的產(chǎn)品形成了極強的終端攔截效應，讓跨國公司的產(chǎn)品無(wú)法與縣級市場(chǎng)的用戶(hù)見(jiàn)面，效果上形成了屏蔽的作用。

目前國產(chǎn)農機企業(yè)還在推廣直播帶貨等渠道模式，整體看已經(jīng)形成了“渠道下沉、網(wǎng)絡(luò )密植、網(wǎng)格化管理”的深度分銷(xiāo)效果。實(shí)現了與用戶(hù)直接見(jiàn)面、減輕競爭壓力的戰略戰術(shù)追求。

七、用組合營(yíng)銷(xiāo)破解跨國公司的1P營(yíng)銷(xiāo)

跨國公司在中國的營(yíng)銷(xiāo)要素單一化的特征明顯：現在跨國公司的營(yíng)銷(xiāo)變得越來(lái)越簡(jiǎn)單透明，成了1P營(yíng)銷(xiāo)，也就是產(chǎn)品（品牌），約翰迪爾、久保田最具代表性，這兩家企業(yè)市場(chǎng)上營(yíng)銷(xiāo)手段較單一，頗為低調，也沒(méi)有國產(chǎn)品牌眼花繚亂的各種促銷(xiāo)活動(dòng)。

對于跨國公司的1P營(yíng)銷(xiāo)，中國企業(yè)難為對手。經(jīng)典產(chǎn)品是幾十年甚至上百年打造出來(lái)的，而品牌更非一朝一夕。

面對強大的單一要素競爭力，國產(chǎn)農機企業(yè)選擇了組合營(yíng)銷(xiāo)策略，當營(yíng)銷(xiāo)要素組合增多時(shí)，就可以找到多種結構組合方式，也可以找到有利的比較方式。所以，越是復雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，越是混亂和動(dòng)蕩的市場(chǎng)，中國企業(yè)的優(yōu)勢越明顯、競爭越激烈，需要組合的營(yíng)銷(xiāo)要素就越多，一些中國企業(yè)在跨國公司不常用或不用的營(yíng)銷(xiāo)要素上下工夫。每增加一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)要素，中國營(yíng)銷(xiāo)就增加一個(gè)新式武器和更多的組合手段。

如拖拉機行業(yè)競爭中，國產(chǎn)品牌的代表性企業(yè)一拖東方紅，在產(chǎn)品上采取產(chǎn)品組合的方式對抗跨國公司的經(jīng)典產(chǎn)品，如LX、LG、LN、LF等不同定位、不同底盤(pán)、不同技術(shù)路線(xiàn)、不同價(jià)位，針對不同用戶(hù)的產(chǎn)品組合，用機群戰術(shù)來(lái)破解跨國公司的單一型號的經(jīng)典產(chǎn)品。在服務(wù)上，一拖東方紅在2015年率先推出三包兩年的服務(wù)承諾，用服務(wù)彌補了在品質(zhì)上的短板等。

總之，在過(guò)去的20年，跨國公司在少數競爭要素上的優(yōu)勢有擴大趨勢，且采取的是單一營(yíng)銷(xiāo)要素最大化的策略。而中國企業(yè)用田忌賽馬式的智慧，采取“要素錯位”的不對稱(chēng)競爭方式和組合式營(yíng)銷(xiāo)的手段成功地避開(kāi)了跨國公司的優(yōu)勢競爭要素，同時(shí)建立了自己的競爭優(yōu)勢。

后語(yǔ)

雖然在本土市場(chǎng)上的局部市場(chǎng)、個(gè)別領(lǐng)域、特定品類(lèi)、部分型號上，國產(chǎn)農機企業(yè)階段性的戰勝了跨國公司。但是，我們仍然需要清醒的認識到，站在全球角度看，中國的農機企業(yè)基本上都是小企業(yè)，連排名前三的濰柴雷沃、沃得、一拖三家加起來(lái)的銷(xiāo)售規模只有約翰迪爾的15%左右。所以，中國農機企業(yè)“窩里佬”的身份和地位并沒(méi)有本質(zhì)的變化。從這個(gè)意義上說(shuō)，我們仍然很弱小，認真的做個(gè)好學(xué)生是非常有必要的。

其次，成功是成功之母。中國企業(yè)要積小勝為大勝，從勝利走向勝利，中間不但不會(huì )一帆風(fēng)順，相反一定會(huì )經(jīng)驗無(wú)數大小不一的磨礪，但中國企業(yè)最終一定會(huì )后來(lái)者居上，這是歷史的必然，也將是全球農機產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢。