全球知名農機企業(yè)約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、CLAAS等跨國大佬們的核心競爭力是百年品牌、先進(jìn)技術(shù)、成熟產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)組合、資金產(chǎn)力、行業(yè)經(jīng)驗和人才等。相比看，這些都是國產(chǎn)農機企業(yè)所欠缺的，但是國產(chǎn)農機并非一無(wú)是處，在近二十年貼身肉搏中，雖然在很多競爭元素中國產(chǎn)品牌處于劣勢，但國產(chǎn)品牌更加主動(dòng)，且以“群狼戰術(shù)”迫使跨國公司不停地丟城失地，從結果看，國產(chǎn)品牌的地盤(pán)在擴大，影響力在提高，而跨國公司則退守金字塔尖的市場(chǎng)。
國產(chǎn)品牌取得了階段性的成功，那么面對超強對手，國產(chǎn)品牌憑什么？國產(chǎn)品牌有沒(méi)有核心競爭力呢？
筆者認為應該用比較優(yōu)勢的概念來(lái)看待國產(chǎn)品牌的核心競爭力，雖然沒(méi)有技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等硬件的優(yōu)勢，但是國產(chǎn)農機仍然具備差異化的競爭優(yōu)勢，這是一種比較優(yōu)勢，甚至不是傳統意義上的核心競爭力，是國產(chǎn)農機獨特優(yōu)勢，競爭對手無(wú)法模仿和超越。
一、低成本經(jīng)營(yíng)能力是核心競爭力
在中國，既能見(jiàn)到世界最低的價(jià)格，也能見(jiàn)到世界最高的資本利潤率，“魚(yú)和熊掌”競爭能夠共生，比如210馬力拖拉機約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進(jìn)口產(chǎn)品市場(chǎng)零售價(jià)100萬(wàn)左右，國產(chǎn)華夏、百利等不超過(guò)35萬(wàn)，截至目前在華的幾個(gè)跨國公司不是微利就是虧損，而濰坊、無(wú)錫、四平等小地方的農機具企業(yè)年利潤超過(guò)1個(gè)億的并不少見(jiàn)，這些企業(yè)無(wú)一例外都是低成本高投資回報率的，能夠實(shí)現“魚(yú)和熊掌”兼得的秘密就是低成本經(jīng)營(yíng)，如果上升到企業(yè)戰略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰略。
從無(wú)數的行業(yè)發(fā)展周期看，企業(yè)之間競爭的最終歸途都是成本競爭，國內農機企業(yè)單純的追求規模擴張已經(jīng)走到盡頭，企業(yè)無(wú)法擴大規模，隨著(zhù)用戶(hù)越來(lái)越成熟，用戶(hù)的購買(mǎi)和消費將越來(lái)越理性，最終是性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品勝出，也就是產(chǎn)品質(zhì)量要好，價(jià)格還要低，而能實(shí)現這種“魚(yú)和熊掌”兼得就得靠低成本競爭模式。
很明顯，國產(chǎn)農機企業(yè)擁有比約翰迪爾、久保田等跨國公司更優(yōu)秀的成本控制能力，據某外資企業(yè)內部資深人士透露，該公司某型號的聯(lián)合收獲機比同級別的沃得銳龍4LZ-5價(jià)格貴一倍，但是其毛利也只有10%左右，遠遠低于沃得公司，這說(shuō)明國產(chǎn)農機企業(yè)的成本控制的更好。
當下及未來(lái)，低成本將成為國產(chǎn)農機企業(yè)及品牌的競爭的最大優(yōu)勢，通過(guò)特權賺錢(qián)，通過(guò)信息差賺錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，正面硬鋼的時(shí)代來(lái)臨，只有能夠有效控制成本的企業(yè)，才是最有可能成為勝利者的。
二、速度和效率是核心競爭力
物理學(xué)告訴我們，物體的動(dòng)量=質(zhì)量×速度，物體的動(dòng)能=1/2×質(zhì)量×速度×速度。
一顆子彈之所以能置人于死地，不是因為有多大的質(zhì)量，而是因為有足夠的速度，所以速度比質(zhì)量更致命，誰(shuí)說(shuō)雞蛋不能碰石頭，給雞蛋足夠的速度，就與把石頭擊穿。
同樣企業(yè)的力量源于規模和發(fā)展速度?？鐕竞蛧鴥阮^部企業(yè)的優(yōu)勢在于規模和體量，約翰迪爾2020年銷(xiāo)售收入2310億元人民幣，凱斯紐荷蘭約1800億元，濰柴雷沃、沃得農裝、一拖股份分別為82億、72億、57億，而國內有上萬(wàn)家農機生產(chǎn)企業(yè)的年產(chǎn)值、銷(xiāo)售額不到1億，從規模上看國產(chǎn)農機完全處于劣勢，那么國產(chǎn)品牌就只能通過(guò)速度來(lái)對抗跨國公司和頭部企業(yè)的規模和體量了。
“用速度對抗規模”，這個(gè)概念是人大包政教授二十年前給TCL做咨詢(xún)的時(shí)候提出來(lái)的，速度也可以成為落后國家和小企業(yè)的核心競爭力，速度是小企業(yè)與大企業(yè)競爭時(shí)最致命的招數，所謂的“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，國內農機行業(yè)近幾年能脫穎而出的，絕大多數都是發(fā)展速度高于行業(yè)競爭對手。
比如近幾年聲名鵲起的沃得農裝。在與強大的競爭對手過(guò)招的過(guò)程中，沃得的核心競爭力就是速度，沃得最為成功是水稻聯(lián)合收獲機，沃得的水稻聯(lián)合收獲機的核心競爭力是機器的作業(yè)速度和效率，在競爭對手主打2公斤產(chǎn)品的時(shí)候，沃得把喂入量升級到3公斤，在競爭對手跟進(jìn)到3公斤的時(shí)候，沃得全線(xiàn)升級到4公斤，在競爭對手看來(lái)，國內水稻聯(lián)合收獲機的喂入量上天花板是4公斤，再增加喂入量沒(méi)有任何意義，但沃得并不固步自封，而是把喂入量提高到5公斤，從而把全行業(yè)帶入5公斤時(shí)代，之后又推出了6公斤、7公斤機型，而競爭對手“畫(huà)地為牢”，在4公斤產(chǎn)品上搞“內卷”直到2021年。
沃得的成功靠的是速度和效率，而背后是對中國農機市場(chǎng)和用戶(hù)群體的深刻洞察，目前購買(mǎi)收割機的主要是跨區作業(yè)的機手，對于這個(gè)群體，追求的是機器的速度和作業(yè)效率，速度越快，干的活越多，掙的錢(qián)也越多，只有在速度效率和作業(yè)質(zhì)量之間找到平衡的企業(yè)才有機會(huì )勝出。
還有一個(gè)例子是大疆的植保無(wú)人飛機。植保無(wú)人飛機既是農機也是電子產(chǎn)品，遵循著(zhù)“摩爾定律”和“馬太效應”，也就是發(fā)展速度決定著(zhù)企業(yè)的地位，市場(chǎng)份額會(huì )快速向頭部企業(yè)集中，在全球范圍內，深圳大疆的無(wú)人飛機都有極強的競爭力，具體到植保無(wú)人飛機上，大疆在推出新產(chǎn)品的速度上一直快于競爭對手，2016年推出MG-P，2017年推出MG-1P，在2018年推出了T16，直接把行業(yè)由10L時(shí)代帶入了16L時(shí)代，之后跳躍式的推出T20、T30，從產(chǎn)品上一直引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，競爭對手跟在后面跑，等到競爭對手的產(chǎn)品跟上來(lái)之后，大疆又推出了性能更好的飛機，且新產(chǎn)品售價(jià)比老產(chǎn)品還低，這就是典型的“摩爾定律”，競爭對手的產(chǎn)品只能堆放在倉庫里了。
所以以弱勝強的關(guān)鍵，就是要提高企業(yè)的發(fā)展速度，無(wú)論是技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、抑或市場(chǎng)推廣。速度與規模相比，增加企業(yè)的規模難度很大，但是加快速度更加容易，所以國內中小企業(yè)在沒(méi)有規模的時(shí)候，一定要有足夠的速度來(lái)抵消競爭對手的規模優(yōu)勢。
三、快速學(xué)習能力是核心競爭力
有位外國媒體人在英國《金融時(shí)報》上深有感觸的寫(xiě)道：美國的競爭優(yōu)勢是創(chuàng )新，日本的競爭優(yōu)勢是質(zhì)量，德國的競爭優(yōu)勢是執著(zhù)，而中國的競爭優(yōu)勢是學(xué)習。在他眼中，整個(gè)中國人都是學(xué)習的民族，中國企業(yè)是一臺學(xué)習機器，而全世界都是中國人的學(xué)校。
快速學(xué)習能力的確是中國企業(yè)的核心競爭力，有人說(shuō)中國農機落后于歐洲、北美和日本30%，那么就意味著(zhù)前者是學(xué)徒，后者是老師了，既然前面有老師，后進(jìn)者的中國企業(yè)就沒(méi)有必要從無(wú)到有的搞全新技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，先要當好學(xué)生，迅速地學(xué)習和吸收老師的成熟技術(shù)、成熟的產(chǎn)品和成功的經(jīng)驗，以減少走彎路和加快速度。
在說(shuō)到學(xué)習能力之時(shí)，我們不得不直面模仿。實(shí)事求是地講，中國農機企業(yè)的模仿有很多變成技術(shù)侵權和專(zhuān)利侵權，前不久還有某日資企業(yè)狀告國內某企業(yè)專(zhuān)利侵權，雖然有不少這樣的案例，但是無(wú)法否認中國企業(yè)的整體學(xué)習能力，特別是中國企業(yè)的創(chuàng )造性模仿能力。
在這里有必要為模仿正名。很多人把模仿當作創(chuàng )新的敵人，“創(chuàng )新是舊元素的重新組合”，只要不是簡(jiǎn)單的原搬照抄，能在學(xué)習別人的基礎上提升或優(yōu)化就是創(chuàng )新，模仿并不是原罪，事實(shí)上模仿是一種非常重要的核心競爭力。
美國管理學(xué)家第一次提出了“創(chuàng )造性模仿”的概念，管理大師德魯克在其名著(zhù)《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》將創(chuàng )造性模仿發(fā)揚光大，認為這兩個(gè)似乎矛盾的詞完全可以整合，而且更多更重要的創(chuàng )新就是創(chuàng )造性的模仿。
關(guān)于快速學(xué)習能力和模仿式創(chuàng )新，在這里有個(gè)典型案例：日本某知名企業(yè)一直把中國市場(chǎng)看作低端市場(chǎng)，采取“撇脂戰略”，也就是把在日本市場(chǎng)上過(guò)時(shí)落后的技術(shù)和產(chǎn)品投入到中國市場(chǎng)，對于日本市場(chǎng)上最先進(jìn)的設備不會(huì )投到中國市場(chǎng)，這樣做是為了延長(cháng)技術(shù)和產(chǎn)品的壽命，是為了“撇”取市場(chǎng)最豐厚的利潤，針對該企業(yè)的這種戰略，國內某知名企業(yè)學(xué)習和借鑒該企業(yè)在日本本土的最新技術(shù)和機型，在消化學(xué)習的基礎上投入中國市場(chǎng)，一舉在技術(shù)和產(chǎn)品上超越了日本企業(yè)，產(chǎn)品一投入市場(chǎng)就顯示出巨大的競爭優(yōu)勢，從而一舉奠定了在中國市場(chǎng)的行業(yè)地位。
筆者認為國內農機企業(yè)在還未進(jìn)入如華為公司所謂的“無(wú)人區”之前，仍是要有學(xué)徒心態(tài)，只要是先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品完全可以采取快速的“拿來(lái)主義”，在學(xué)習的借鑒的基礎上迅速推出有競爭力的產(chǎn)品，“拿來(lái)主義”不可恥，可恥的是落后還不愿意學(xué)習。
四、渠道和網(wǎng)絡(luò )是核心競爭力
陳春花教授早在十年前就發(fā)現，跨國公司是品牌驅動(dòng)，中國企業(yè)是渠道驅動(dòng)。
中國市場(chǎng)有豐富的梯度性特點(diǎn)，需求豐富而復雜，所以沒(méi)有一個(gè)品牌能滿(mǎn)足如果復雜的需求，再加上用戶(hù)不成熟、品牌意識不強，所以在終端銷(xiāo)售環(huán)節，用戶(hù)的選擇主要取決于經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的推薦，門(mén)店銷(xiāo)售人員推薦什么，用戶(hù)基本上就購買(mǎi)什么。
所以在國內農機終端渠道上，渠道的力量遠遠大于品牌力量，而渠道的力量取決于網(wǎng)點(diǎn)數量和網(wǎng)點(diǎn)密度和渠道的深度。
相對來(lái)看，在國內農機市場(chǎng)上，國內企業(yè)比跨國公司的渠道力量更強，比如配備的人員更多，網(wǎng)點(diǎn)更密集，投入的資源更多，而中小型公司比國產(chǎn)大品牌、跨國公司渠道下沉的更徹底，更接近用戶(hù)，可以說(shuō)國產(chǎn)品牌真正的掌握終端，跨國公司被國產(chǎn)品牌從用戶(hù)群體中隔離出來(lái)了。
從實(shí)際情況看，約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國品牌的仍是實(shí)施代理制，也就是一級渠道設在省級或地市級，而一拖東方紅、濰柴雷沃、東風(fēng)農機等早就沒(méi)有省級代理，目前一級代理全部設在了地市級和縣級，以縣級為主，在個(gè)別地方已經(jīng)下沉到鄉鎮市場(chǎng)上。
與跨國公司相比，國產(chǎn)品牌更接近用戶(hù)，有更強的用戶(hù)攔截能力，在終端市場(chǎng)上對跨國公司和用戶(hù)之間設置了強大的屏障，讓跨國公司接觸不到用戶(hù)。
誰(shuí)離用戶(hù)越近，誰(shuí)就離競爭越遠！所以渠道和網(wǎng)絡(luò )是國產(chǎn)農機品牌，以及中小型農機企業(yè)的核心競爭力。
五、勤儉節約、艱苦奮斗仍然是核心競爭力
企業(yè)的競爭分為顯性能力和隱性能力，顯性能力是通過(guò)投入資源能短期內立桿見(jiàn)影的，而顯性競爭力是要通過(guò)時(shí)間的沉淀，慢慢積累起來(lái)的，是用多錢(qián)買(mǎi)不到的。
約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、克拉斯，以及一拖集團、濰柴雷沃等公司擁有品牌、價(jià)值標準、技術(shù)標準、復雜流程能力等核心競爭力。
那么國內的中小型農機企業(yè)有沒(méi)有隱性競爭力呢？具體又是什么？
筆者認為至少有一種隱性競爭力，并且在現階段或將來(lái)很長(cháng)的時(shí)間都是國產(chǎn)農機企業(yè)的核心競爭力，這就是勤儉節約、艱苦奮斗精神。
筆者在這里有一個(gè)例子。筆者曾請教過(guò)在日本某知名農機品牌內部工作的資深專(zhuān)家一個(gè)問(wèn)題，為什么該公司的聯(lián)合收獲機、插秧機價(jià)格會(huì )比國產(chǎn)品牌貴一倍以上，面對國產(chǎn)品牌的快速成長(cháng)，日本企業(yè)為什么不降價(jià)以打擊競爭對手呢？
專(zhuān)家告訴筆者，日本企業(yè)有固定成本非常高，顯性的有采購成本、高于國產(chǎn)平均水平很多的員工工資，還有日本外派和國內的薪酬很高的高管，另外跨國公司執行嚴格的勞動(dòng)政策，不能無(wú)故加班，加班必有加班工資，年假必須休完等，筆者了解到因為該公司放年假，所以很多訂單無(wú)法交付，另外日本企業(yè)有嚴格的計劃性，制定好的計劃，市場(chǎng)再火爆也不增加產(chǎn)能，假如市場(chǎng)行情不好，生產(chǎn)企業(yè)也要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，所以顯然成本和隱性成本就比國產(chǎn)品牌高得多。
反過(guò)來(lái)看，國產(chǎn)品牌絕大多數是夫妻店或創(chuàng )業(yè)期，很多老板全家人在公司，一年365天都在工作，沒(méi)有節假日，甚至都從來(lái)不算自己的薪酬待遇，幾乎全部能根據市場(chǎng)行情變化而靈活機動(dòng)的調整內部生產(chǎn)計劃，能做到隨行就市和供需平衡，遇到機會(huì )到來(lái)，絕對不會(huì )錯過(guò)，遇到行情突變，也基本能做到及時(shí)收縮。
勤儉節約、艱苦奮斗是一種美德，同時(shí)已經(jīng)滲透到國產(chǎn)品牌的基因和血液里，這樣的企業(yè)，成長(cháng)性最好，經(jīng)營(yíng)成本最低，如果在同樣的技術(shù)水平和質(zhì)量性能條件下，中小企業(yè)的產(chǎn)品往往會(huì )有更強的價(jià)格競爭力，這是國產(chǎn)品牌近幾年快速崛起的核心秘密。
從發(fā)展階段看，勤儉節約、艱苦奮斗目前是國產(chǎn)品牌的核心競爭力，因為跨國公司和國內一些大品牌已經(jīng)患上了大企業(yè)病，不可能再回到原來(lái)低成本競爭狀態(tài)。
國產(chǎn)品牌取得了階段性的成功，那么面對超強對手，國產(chǎn)品牌憑什么？國產(chǎn)品牌有沒(méi)有核心競爭力呢？
筆者認為應該用比較優(yōu)勢的概念來(lái)看待國產(chǎn)品牌的核心競爭力，雖然沒(méi)有技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等硬件的優(yōu)勢，但是國產(chǎn)農機仍然具備差異化的競爭優(yōu)勢，這是一種比較優(yōu)勢，甚至不是傳統意義上的核心競爭力，是國產(chǎn)農機獨特優(yōu)勢，競爭對手無(wú)法模仿和超越。
一、低成本經(jīng)營(yíng)能力是核心競爭力
在中國，既能見(jiàn)到世界最低的價(jià)格，也能見(jiàn)到世界最高的資本利潤率，“魚(yú)和熊掌”競爭能夠共生，比如210馬力拖拉機約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進(jìn)口產(chǎn)品市場(chǎng)零售價(jià)100萬(wàn)左右，國產(chǎn)華夏、百利等不超過(guò)35萬(wàn)，截至目前在華的幾個(gè)跨國公司不是微利就是虧損，而濰坊、無(wú)錫、四平等小地方的農機具企業(yè)年利潤超過(guò)1個(gè)億的并不少見(jiàn)，這些企業(yè)無(wú)一例外都是低成本高投資回報率的，能夠實(shí)現“魚(yú)和熊掌”兼得的秘密就是低成本經(jīng)營(yíng)，如果上升到企業(yè)戰略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰略。
很明顯，國產(chǎn)農機企業(yè)擁有比約翰迪爾、久保田等跨國公司更優(yōu)秀的成本控制能力，據某外資企業(yè)內部資深人士透露，該公司某型號的聯(lián)合收獲機比同級別的沃得銳龍4LZ-5價(jià)格貴一倍，但是其毛利也只有10%左右，遠遠低于沃得公司，這說(shuō)明國產(chǎn)農機企業(yè)的成本控制的更好。
當下及未來(lái)，低成本將成為國產(chǎn)農機企業(yè)及品牌的競爭的最大優(yōu)勢，通過(guò)特權賺錢(qián)，通過(guò)信息差賺錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，正面硬鋼的時(shí)代來(lái)臨，只有能夠有效控制成本的企業(yè)，才是最有可能成為勝利者的。
二、速度和效率是核心競爭力
物理學(xué)告訴我們，物體的動(dòng)量=質(zhì)量×速度，物體的動(dòng)能=1/2×質(zhì)量×速度×速度。
一顆子彈之所以能置人于死地，不是因為有多大的質(zhì)量，而是因為有足夠的速度，所以速度比質(zhì)量更致命，誰(shuí)說(shuō)雞蛋不能碰石頭，給雞蛋足夠的速度，就與把石頭擊穿。
同樣企業(yè)的力量源于規模和發(fā)展速度?？鐕竞蛧鴥阮^部企業(yè)的優(yōu)勢在于規模和體量，約翰迪爾2020年銷(xiāo)售收入2310億元人民幣，凱斯紐荷蘭約1800億元，濰柴雷沃、沃得農裝、一拖股份分別為82億、72億、57億，而國內有上萬(wàn)家農機生產(chǎn)企業(yè)的年產(chǎn)值、銷(xiāo)售額不到1億，從規模上看國產(chǎn)農機完全處于劣勢，那么國產(chǎn)品牌就只能通過(guò)速度來(lái)對抗跨國公司和頭部企業(yè)的規模和體量了。
“用速度對抗規模”，這個(gè)概念是人大包政教授二十年前給TCL做咨詢(xún)的時(shí)候提出來(lái)的，速度也可以成為落后國家和小企業(yè)的核心競爭力，速度是小企業(yè)與大企業(yè)競爭時(shí)最致命的招數，所謂的“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，國內農機行業(yè)近幾年能脫穎而出的，絕大多數都是發(fā)展速度高于行業(yè)競爭對手。
比如近幾年聲名鵲起的沃得農裝。在與強大的競爭對手過(guò)招的過(guò)程中，沃得的核心競爭力就是速度，沃得最為成功是水稻聯(lián)合收獲機，沃得的水稻聯(lián)合收獲機的核心競爭力是機器的作業(yè)速度和效率，在競爭對手主打2公斤產(chǎn)品的時(shí)候，沃得把喂入量升級到3公斤，在競爭對手跟進(jìn)到3公斤的時(shí)候，沃得全線(xiàn)升級到4公斤，在競爭對手看來(lái)，國內水稻聯(lián)合收獲機的喂入量上天花板是4公斤，再增加喂入量沒(méi)有任何意義，但沃得并不固步自封，而是把喂入量提高到5公斤，從而把全行業(yè)帶入5公斤時(shí)代，之后又推出了6公斤、7公斤機型，而競爭對手“畫(huà)地為牢”，在4公斤產(chǎn)品上搞“內卷”直到2021年。
沃得的成功靠的是速度和效率，而背后是對中國農機市場(chǎng)和用戶(hù)群體的深刻洞察，目前購買(mǎi)收割機的主要是跨區作業(yè)的機手，對于這個(gè)群體，追求的是機器的速度和作業(yè)效率，速度越快，干的活越多，掙的錢(qián)也越多，只有在速度效率和作業(yè)質(zhì)量之間找到平衡的企業(yè)才有機會(huì )勝出。
還有一個(gè)例子是大疆的植保無(wú)人飛機。植保無(wú)人飛機既是農機也是電子產(chǎn)品，遵循著(zhù)“摩爾定律”和“馬太效應”，也就是發(fā)展速度決定著(zhù)企業(yè)的地位，市場(chǎng)份額會(huì )快速向頭部企業(yè)集中，在全球范圍內，深圳大疆的無(wú)人飛機都有極強的競爭力，具體到植保無(wú)人飛機上，大疆在推出新產(chǎn)品的速度上一直快于競爭對手，2016年推出MG-P，2017年推出MG-1P，在2018年推出了T16，直接把行業(yè)由10L時(shí)代帶入了16L時(shí)代，之后跳躍式的推出T20、T30，從產(chǎn)品上一直引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，競爭對手跟在后面跑，等到競爭對手的產(chǎn)品跟上來(lái)之后，大疆又推出了性能更好的飛機，且新產(chǎn)品售價(jià)比老產(chǎn)品還低，這就是典型的“摩爾定律”，競爭對手的產(chǎn)品只能堆放在倉庫里了。
所以以弱勝強的關(guān)鍵，就是要提高企業(yè)的發(fā)展速度，無(wú)論是技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、抑或市場(chǎng)推廣。速度與規模相比，增加企業(yè)的規模難度很大，但是加快速度更加容易，所以國內中小企業(yè)在沒(méi)有規模的時(shí)候，一定要有足夠的速度來(lái)抵消競爭對手的規模優(yōu)勢。
三、快速學(xué)習能力是核心競爭力
有位外國媒體人在英國《金融時(shí)報》上深有感觸的寫(xiě)道：美國的競爭優(yōu)勢是創(chuàng )新，日本的競爭優(yōu)勢是質(zhì)量，德國的競爭優(yōu)勢是執著(zhù)，而中國的競爭優(yōu)勢是學(xué)習。在他眼中，整個(gè)中國人都是學(xué)習的民族，中國企業(yè)是一臺學(xué)習機器，而全世界都是中國人的學(xué)校。
快速學(xué)習能力的確是中國企業(yè)的核心競爭力，有人說(shuō)中國農機落后于歐洲、北美和日本30%，那么就意味著(zhù)前者是學(xué)徒，后者是老師了，既然前面有老師，后進(jìn)者的中國企業(yè)就沒(méi)有必要從無(wú)到有的搞全新技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，先要當好學(xué)生，迅速地學(xué)習和吸收老師的成熟技術(shù)、成熟的產(chǎn)品和成功的經(jīng)驗，以減少走彎路和加快速度。
在說(shuō)到學(xué)習能力之時(shí)，我們不得不直面模仿。實(shí)事求是地講，中國農機企業(yè)的模仿有很多變成技術(shù)侵權和專(zhuān)利侵權，前不久還有某日資企業(yè)狀告國內某企業(yè)專(zhuān)利侵權，雖然有不少這樣的案例，但是無(wú)法否認中國企業(yè)的整體學(xué)習能力，特別是中國企業(yè)的創(chuàng )造性模仿能力。
在這里有必要為模仿正名。很多人把模仿當作創(chuàng )新的敵人，“創(chuàng )新是舊元素的重新組合”，只要不是簡(jiǎn)單的原搬照抄，能在學(xué)習別人的基礎上提升或優(yōu)化就是創(chuàng )新，模仿并不是原罪，事實(shí)上模仿是一種非常重要的核心競爭力。
美國管理學(xué)家第一次提出了“創(chuàng )造性模仿”的概念，管理大師德魯克在其名著(zhù)《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》將創(chuàng )造性模仿發(fā)揚光大，認為這兩個(gè)似乎矛盾的詞完全可以整合，而且更多更重要的創(chuàng )新就是創(chuàng )造性的模仿。
關(guān)于快速學(xué)習能力和模仿式創(chuàng )新，在這里有個(gè)典型案例：日本某知名企業(yè)一直把中國市場(chǎng)看作低端市場(chǎng)，采取“撇脂戰略”，也就是把在日本市場(chǎng)上過(guò)時(shí)落后的技術(shù)和產(chǎn)品投入到中國市場(chǎng)，對于日本市場(chǎng)上最先進(jìn)的設備不會(huì )投到中國市場(chǎng)，這樣做是為了延長(cháng)技術(shù)和產(chǎn)品的壽命，是為了“撇”取市場(chǎng)最豐厚的利潤，針對該企業(yè)的這種戰略，國內某知名企業(yè)學(xué)習和借鑒該企業(yè)在日本本土的最新技術(shù)和機型，在消化學(xué)習的基礎上投入中國市場(chǎng)，一舉在技術(shù)和產(chǎn)品上超越了日本企業(yè)，產(chǎn)品一投入市場(chǎng)就顯示出巨大的競爭優(yōu)勢，從而一舉奠定了在中國市場(chǎng)的行業(yè)地位。
筆者認為國內農機企業(yè)在還未進(jìn)入如華為公司所謂的“無(wú)人區”之前，仍是要有學(xué)徒心態(tài)，只要是先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品完全可以采取快速的“拿來(lái)主義”，在學(xué)習的借鑒的基礎上迅速推出有競爭力的產(chǎn)品，“拿來(lái)主義”不可恥，可恥的是落后還不愿意學(xué)習。
四、渠道和網(wǎng)絡(luò )是核心競爭力
陳春花教授早在十年前就發(fā)現，跨國公司是品牌驅動(dòng)，中國企業(yè)是渠道驅動(dòng)。
中國市場(chǎng)有豐富的梯度性特點(diǎn)，需求豐富而復雜，所以沒(méi)有一個(gè)品牌能滿(mǎn)足如果復雜的需求，再加上用戶(hù)不成熟、品牌意識不強，所以在終端銷(xiāo)售環(huán)節，用戶(hù)的選擇主要取決于經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的推薦，門(mén)店銷(xiāo)售人員推薦什么，用戶(hù)基本上就購買(mǎi)什么。
所以在國內農機終端渠道上，渠道的力量遠遠大于品牌力量，而渠道的力量取決于網(wǎng)點(diǎn)數量和網(wǎng)點(diǎn)密度和渠道的深度。
相對來(lái)看，在國內農機市場(chǎng)上，國內企業(yè)比跨國公司的渠道力量更強，比如配備的人員更多，網(wǎng)點(diǎn)更密集，投入的資源更多，而中小型公司比國產(chǎn)大品牌、跨國公司渠道下沉的更徹底，更接近用戶(hù)，可以說(shuō)國產(chǎn)品牌真正的掌握終端，跨國公司被國產(chǎn)品牌從用戶(hù)群體中隔離出來(lái)了。
從實(shí)際情況看，約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國品牌的仍是實(shí)施代理制，也就是一級渠道設在省級或地市級，而一拖東方紅、濰柴雷沃、東風(fēng)農機等早就沒(méi)有省級代理，目前一級代理全部設在了地市級和縣級，以縣級為主，在個(gè)別地方已經(jīng)下沉到鄉鎮市場(chǎng)上。
與跨國公司相比，國產(chǎn)品牌更接近用戶(hù)，有更強的用戶(hù)攔截能力，在終端市場(chǎng)上對跨國公司和用戶(hù)之間設置了強大的屏障，讓跨國公司接觸不到用戶(hù)。
誰(shuí)離用戶(hù)越近，誰(shuí)就離競爭越遠！所以渠道和網(wǎng)絡(luò )是國產(chǎn)農機品牌，以及中小型農機企業(yè)的核心競爭力。
五、勤儉節約、艱苦奮斗仍然是核心競爭力
企業(yè)的競爭分為顯性能力和隱性能力，顯性能力是通過(guò)投入資源能短期內立桿見(jiàn)影的，而顯性競爭力是要通過(guò)時(shí)間的沉淀，慢慢積累起來(lái)的，是用多錢(qián)買(mǎi)不到的。
約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、克拉斯，以及一拖集團、濰柴雷沃等公司擁有品牌、價(jià)值標準、技術(shù)標準、復雜流程能力等核心競爭力。
那么國內的中小型農機企業(yè)有沒(méi)有隱性競爭力呢？具體又是什么？
筆者認為至少有一種隱性競爭力，并且在現階段或將來(lái)很長(cháng)的時(shí)間都是國產(chǎn)農機企業(yè)的核心競爭力，這就是勤儉節約、艱苦奮斗精神。
筆者在這里有一個(gè)例子。筆者曾請教過(guò)在日本某知名農機品牌內部工作的資深專(zhuān)家一個(gè)問(wèn)題，為什么該公司的聯(lián)合收獲機、插秧機價(jià)格會(huì )比國產(chǎn)品牌貴一倍以上，面對國產(chǎn)品牌的快速成長(cháng)，日本企業(yè)為什么不降價(jià)以打擊競爭對手呢？
專(zhuān)家告訴筆者，日本企業(yè)有固定成本非常高，顯性的有采購成本、高于國產(chǎn)平均水平很多的員工工資，還有日本外派和國內的薪酬很高的高管，另外跨國公司執行嚴格的勞動(dòng)政策，不能無(wú)故加班，加班必有加班工資，年假必須休完等，筆者了解到因為該公司放年假，所以很多訂單無(wú)法交付，另外日本企業(yè)有嚴格的計劃性，制定好的計劃，市場(chǎng)再火爆也不增加產(chǎn)能，假如市場(chǎng)行情不好，生產(chǎn)企業(yè)也要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，所以顯然成本和隱性成本就比國產(chǎn)品牌高得多。
反過(guò)來(lái)看，國產(chǎn)品牌絕大多數是夫妻店或創(chuàng )業(yè)期，很多老板全家人在公司，一年365天都在工作，沒(méi)有節假日，甚至都從來(lái)不算自己的薪酬待遇，幾乎全部能根據市場(chǎng)行情變化而靈活機動(dòng)的調整內部生產(chǎn)計劃，能做到隨行就市和供需平衡，遇到機會(huì )到來(lái)，絕對不會(huì )錯過(guò)，遇到行情突變，也基本能做到及時(shí)收縮。
勤儉節約、艱苦奮斗是一種美德，同時(shí)已經(jīng)滲透到國產(chǎn)品牌的基因和血液里，這樣的企業(yè)，成長(cháng)性最好，經(jīng)營(yíng)成本最低，如果在同樣的技術(shù)水平和質(zhì)量性能條件下，中小企業(yè)的產(chǎn)品往往會(huì )有更強的價(jià)格競爭力，這是國產(chǎn)品牌近幾年快速崛起的核心秘密。
從發(fā)展階段看，勤儉節約、艱苦奮斗目前是國產(chǎn)品牌的核心競爭力，因為跨國公司和國內一些大品牌已經(jīng)患上了大企業(yè)病，不可能再回到原來(lái)低成本競爭狀態(tài)。
農先鋒網(wǎng)聲明：凡資訊來(lái)源注明為其他媒體來(lái)源的信息，均為轉載自其他媒體，并不代表本網(wǎng)站贊同其觀(guān)點(diǎn)，也不代表本網(wǎng)站對其真實(shí)性負責。您若對該文章內容有任何疑問(wèn)或質(zhì)疑，請立即與網(wǎng)站(m.08wjj.com)聯(lián)系，本網(wǎng)站將迅速給您回應并做處理。
聯(lián)系郵箱:3267146135@qq.com
聯(lián)系郵箱:3267146135@qq.com
