全球知名農機企業(yè)約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、CLAAS等跨國大佬們的核心競爭力是百年品牌、先進(jìn)技術(shù)、成熟產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)組合、資金產(chǎn)力、行業(yè)經(jīng)驗和人才等。相比看,這些都是國產(chǎn)農機企業(yè)所欠缺的,但是國產(chǎn)農機并非一無(wú)是處,在近二十年貼身肉搏中,雖然在很多競爭元素中國產(chǎn)品牌處于劣勢,但國產(chǎn)品牌更加主動(dòng),且以“群狼戰術(shù)”迫使跨國公司不停地丟城失地,從結果看,國產(chǎn)品牌的地盤(pán)在擴大,影響力在提高,而跨國公司則退守金字塔尖的市場(chǎng)。
國產(chǎn)品牌取得了階段性的成功,那么面對超強對手,國產(chǎn)品牌憑什么?國產(chǎn)品牌有沒(méi)有核心競爭力呢?
筆者認為應該用比較優(yōu)勢的概念來(lái)看待國產(chǎn)品牌的核心競爭力,雖然沒(méi)有技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等硬件的優(yōu)勢,但是國產(chǎn)農機仍然具備差異化的競爭優(yōu)勢,這是一種比較優(yōu)勢,甚至不是傳統意義上的核心競爭力,是國產(chǎn)農機獨特優(yōu)勢,競爭對手無(wú)法模仿和超越。
一、低成本經(jīng)營(yíng)能力是核心競爭力
在中國,既能見(jiàn)到世界最低的價(jià)格,也能見(jiàn)到世界最高的資本利潤率,“魚(yú)和熊掌”競爭能夠共生,比如210馬力拖拉機約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進(jìn)口產(chǎn)品市場(chǎng)零售價(jià)100萬(wàn)左右,國產(chǎn)華夏、百利等不超過(guò)35萬(wàn),截至目前在華的幾個(gè)跨國公司不是微利就是虧損,而濰坊、無(wú)錫、四平等小地方的農機具企業(yè)年利潤超過(guò)1個(gè)億的并不少見(jiàn),這些企業(yè)無(wú)一例外都是低成本高投資回報率的,能夠實(shí)現“魚(yú)和熊掌”兼得的秘密就是低成本經(jīng)營(yíng),如果上升到企業(yè)戰略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰略。
從無(wú)數的行業(yè)發(fā)展周期看,企業(yè)之間競爭的最終歸途都是成本競爭,國內農機企業(yè)單純的追求規模擴張已經(jīng)走到盡頭,企業(yè)無(wú)法擴大規模,隨著(zhù)用戶(hù)越來(lái)越成熟,用戶(hù)的購買(mǎi)和消費將越來(lái)越理性,最終是性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品勝出,也就是產(chǎn)品質(zhì)量要好,價(jià)格還要低,而能實(shí)現這種“魚(yú)和熊掌”兼得就得靠低成本競爭模式。
很明顯,國產(chǎn)農機企業(yè)擁有比約翰迪爾、久保田等跨國公司更優(yōu)秀的成本控制能力,據某外資企業(yè)內部資深人士透露,該公司某型號的聯(lián)合收獲機比同級別的沃得銳龍4LZ-5價(jià)格貴一倍,但是其毛利也只有10%左右,遠遠低于沃得公司,這說(shuō)明國產(chǎn)農機企業(yè)的成本控制的更好。
當下及未來(lái),低成本將成為國產(chǎn)農機企業(yè)及品牌的競爭的最大優(yōu)勢,通過(guò)特權賺錢(qián),通過(guò)信息差賺錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了,正面硬鋼的時(shí)代來(lái)臨,只有能夠有效控制成本的企業(yè),才是最有可能成為勝利者的。
二、速度和效率是核心競爭力
物理學(xué)告訴我們,物體的動(dòng)量=質(zhì)量×速度,物體的動(dòng)能=1/2×質(zhì)量×速度×速度。
一顆子彈之所以能置人于死地,不是因為有多大的質(zhì)量,而是因為有足夠的速度,所以速度比質(zhì)量更致命,誰(shuí)說(shuō)雞蛋不能碰石頭,給雞蛋足夠的速度,就與把石頭擊穿。
同樣企業(yè)的力量源于規模和發(fā)展速度??鐕竞蛧鴥阮^部企業(yè)的優(yōu)勢在于規模和體量,約翰迪爾2020年銷(xiāo)售收入2310億元人民幣,凱斯紐荷蘭約1800億元,濰柴雷沃、沃得農裝、一拖股份分別為82億、72億、57億,而國內有上萬(wàn)家農機生產(chǎn)企業(yè)的年產(chǎn)值、銷(xiāo)售額不到1億,從規模上看國產(chǎn)農機完全處于劣勢,那么國產(chǎn)品牌就只能通過(guò)速度來(lái)對抗跨國公司和頭部企業(yè)的規模和體量了。
“用速度對抗規模”,這個(gè)概念是人大包政教授二十年前給TCL做咨詢(xún)的時(shí)候提出來(lái)的,速度也可以成為落后國家和小企業(yè)的核心競爭力,速度是小企業(yè)與大企業(yè)競爭時(shí)最致命的招數,所謂的“快魚(yú)吃慢魚(yú)”,國內農機行業(yè)近幾年能脫穎而出的,絕大多數都是發(fā)展速度高于行業(yè)競爭對手。
比如近幾年聲名鵲起的沃得農裝。在與強大的競爭對手過(guò)招的過(guò)程中,沃得的核心競爭力就是速度,沃得最為成功是水稻聯(lián)合收獲機,沃得的水稻聯(lián)合收獲機的核心競爭力是機器的作業(yè)速度和效率,在競爭對手主打2公斤產(chǎn)品的時(shí)候,沃得把喂入量升級到3公斤,在競爭對手跟進(jìn)到3公斤的時(shí)候,沃得全線(xiàn)升級到4公斤,在競爭對手看來(lái),國內水稻聯(lián)合收獲機的喂入量上天花板是4公斤,再增加喂入量沒(méi)有任何意義,但沃得并不固步自封,而是把喂入量提高到5公斤,從而把全行業(yè)帶入5公斤時(shí)代,之后又推出了6公斤、7公斤機型,而競爭對手“畫(huà)地為牢”,在4公斤產(chǎn)品上搞“內卷”直到2021年。
沃得的成功靠的是速度和效率,而背后是對中國農機市場(chǎng)和用戶(hù)群體的深刻洞察,目前購買(mǎi)收割機的主要是跨區作業(yè)的機手,對于這個(gè)群體,追求的是機器的速度和作業(yè)效率,速度越快,干的活越多,掙的錢(qián)也越多,只有在速度效率和作業(yè)質(zhì)量之間找到平衡的企業(yè)才有機會(huì )勝出。
還有一個(gè)例子是大疆的植保無(wú)人飛機。植保無(wú)人飛機既是農機也是電子產(chǎn)品,遵循著(zhù)“摩爾定律”和“馬太效應”,也就是發(fā)展速度決定著(zhù)企業(yè)的地位,市場(chǎng)份額會(huì )快速向頭部企業(yè)集中,在全球范圍內,深圳大疆的無(wú)人飛機都有極強的競爭力,具體到植保無(wú)人飛機上,大疆在推出新產(chǎn)品的速度上一直快于競爭對手,2016年推出MG-P,2017年推出MG-1P,在2018年推出了T16,直接把行業(yè)由10L時(shí)代帶入了16L時(shí)代,之后跳躍式的推出T20、T30,從產(chǎn)品上一直引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展,競爭對手跟在后面跑,等到競爭對手的產(chǎn)品跟上來(lái)之后,大疆又推出了性能更好的飛機,且新產(chǎn)品售價(jià)比老產(chǎn)品還低,這就是典型的“摩爾定律”,競爭對手的產(chǎn)品只能堆放在倉庫里了。
所以以弱勝強的關(guān)鍵,就是要提高企業(yè)的發(fā)展速度,無(wú)論是技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、抑或市場(chǎng)推廣。速度與規模相比,增加企業(yè)的規模難度很大,但是加快速度更加容易,所以國內中小企業(yè)在沒(méi)有規模的時(shí)候,一定要有足夠的速度來(lái)抵消競爭對手的規模優(yōu)勢。
三、快速學(xué)習能力是核心競爭力
有位外國媒體人在英國《金融時(shí)報》上深有感觸的寫(xiě)道:美國的競爭優(yōu)勢是創(chuàng )新,日本的競爭優(yōu)勢是質(zhì)量,德國的競爭優(yōu)勢是執著(zhù),而中國的競爭優(yōu)勢是學(xué)習。在他眼中,整個(gè)中國人都是學(xué)習的民族,中國企業(yè)是一臺學(xué)習機器,而全世界都是中國人的學(xué)校。
快速學(xué)習能力的確是中國企業(yè)的核心競爭力,有人說(shuō)中國農機落后于歐洲、北美和日本30%,那么就意味著(zhù)前者是學(xué)徒,后者是老師了,既然前面有老師,后進(jìn)者的中國企業(yè)就沒(méi)有必要從無(wú)到有的搞全新技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā),先要當好學(xué)生,迅速地學(xué)習和吸收老師的成熟技術(shù)、成熟的產(chǎn)品和成功的經(jīng)驗,以減少走彎路和加快速度。
在說(shuō)到學(xué)習能力之時(shí),我們不得不直面模仿。實(shí)事求是地講,中國農機企業(yè)的模仿有很多變成技術(shù)侵權和專(zhuān)利侵權,前不久還有某日資企業(yè)狀告國內某企業(yè)專(zhuān)利侵權,雖然有不少這樣的案例,但是無(wú)法否認中國企業(yè)的整體學(xué)習能力,特別是中國企業(yè)的創(chuàng )造性模仿能力。
在這里有必要為模仿正名。很多人把模仿當作創(chuàng )新的敵人,“創(chuàng )新是舊元素的重新組合”,只要不是簡(jiǎn)單的原搬照抄,能在學(xué)習別人的基礎上提升或優(yōu)化就是創(chuàng )新,模仿并不是原罪,事實(shí)上模仿是一種非常重要的核心競爭力。
美國管理學(xué)家第一次提出了“創(chuàng )造性模仿”的概念,管理大師德魯克在其名著(zhù)《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》將創(chuàng )造性模仿發(fā)揚光大,認為這兩個(gè)似乎矛盾的詞完全可以整合,而且更多更重要的創(chuàng )新就是創(chuàng )造性的模仿。
關(guān)于快速學(xué)習能力和模仿式創(chuàng )新,在這里有個(gè)典型案例:日本某知名企業(yè)一直把中國市場(chǎng)看作低端市場(chǎng),采取“撇脂戰略”,也就是把在日本市場(chǎng)上過(guò)時(shí)落后的技術(shù)和產(chǎn)品投入到中國市場(chǎng),對于日本市場(chǎng)上最先進(jìn)的設備不會(huì )投到中國市場(chǎng),這樣做是為了延長(cháng)技術(shù)和產(chǎn)品的壽命,是為了“撇”取市場(chǎng)最豐厚的利潤,針對該企業(yè)的這種戰略,國內某知名企業(yè)學(xué)習和借鑒該企業(yè)在日本本土的最新技術(shù)和機型,在消化學(xué)習的基礎上投入中國市場(chǎng),一舉在技術(shù)和產(chǎn)品上超越了日本企業(yè),產(chǎn)品一投入市場(chǎng)就顯示出巨大的競爭優(yōu)勢,從而一舉奠定了在中國市場(chǎng)的行業(yè)地位。
筆者認為國內農機企業(yè)在還未進(jìn)入如華為公司所謂的“無(wú)人區”之前,仍是要有學(xué)徒心態(tài),只要是先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品完全可以采取快速的“拿來(lái)主義”,在學(xué)習的借鑒的基礎上迅速推出有競爭力的產(chǎn)品,“拿來(lái)主義”不可恥,可恥的是落后還不愿意學(xué)習。
四、渠道和網(wǎng)絡(luò )是核心競爭力
陳春花教授早在十年前就發(fā)現,跨國公司是品牌驅動(dòng),中國企業(yè)是渠道驅動(dòng)。
中國市場(chǎng)有豐富的梯度性特點(diǎn),需求豐富而復雜,所以沒(méi)有一個(gè)品牌能滿(mǎn)足如果復雜的需求,再加上用戶(hù)不成熟、品牌意識不強,所以在終端銷(xiāo)售環(huán)節,用戶(hù)的選擇主要取決于經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的推薦,門(mén)店銷(xiāo)售人員推薦什么,用戶(hù)基本上就購買(mǎi)什么。
所以在國內農機終端渠道上,渠道的力量遠遠大于品牌力量,而渠道的力量取決于網(wǎng)點(diǎn)數量和網(wǎng)點(diǎn)密度和渠道的深度。
相對來(lái)看,在國內農機市場(chǎng)上,國內企業(yè)比跨國公司的渠道力量更強,比如配備的人員更多,網(wǎng)點(diǎn)更密集,投入的資源更多,而中小型公司比國產(chǎn)大品牌、跨國公司渠道下沉的更徹底,更接近用戶(hù),可以說(shuō)國產(chǎn)品牌真正的掌握終端,跨國公司被國產(chǎn)品牌從用戶(hù)群體中隔離出來(lái)了。
從實(shí)際情況看,約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國品牌的仍是實(shí)施代理制,也就是一級渠道設在省級或地市級,而一拖東方紅、濰柴雷沃、東風(fēng)農機等早就沒(méi)有省級代理,目前一級代理全部設在了地市級和縣級,以縣級為主,在個(gè)別地方已經(jīng)下沉到鄉鎮市場(chǎng)上。
與跨國公司相比,國產(chǎn)品牌更接近用戶(hù),有更強的用戶(hù)攔截能力,在終端市場(chǎng)上對跨國公司和用戶(hù)之間設置了強大的屏障,讓跨國公司接觸不到用戶(hù)。
誰(shuí)離用戶(hù)越近,誰(shuí)就離競爭越遠!所以渠道和網(wǎng)絡(luò )是國產(chǎn)農機品牌,以及中小型農機企業(yè)的核心競爭力。
五、勤儉節約、艱苦奮斗仍然是核心競爭力
企業(yè)的競爭分為顯性能力和隱性能力,顯性能力是通過(guò)投入資源能短期內立桿見(jiàn)影的,而顯性競爭力是要通過(guò)時(shí)間的沉淀,慢慢積累起來(lái)的,是用多錢(qián)買(mǎi)不到的。
約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、克拉斯,以及一拖集團、濰柴雷沃等公司擁有品牌、價(jià)值標準、技術(shù)標準、復雜流程能力等核心競爭力。
那么國內的中小型農機企業(yè)有沒(méi)有隱性競爭力呢?具體又是什么?
筆者認為至少有一種隱性競爭力,并且在現階段或將來(lái)很長(cháng)的時(shí)間都是國產(chǎn)農機企業(yè)的核心競爭力,這就是勤儉節約、艱苦奮斗精神。
筆者在這里有一個(gè)例子。筆者曾請教過(guò)在日本某知名農機品牌內部工作的資深專(zhuān)家一個(gè)問(wèn)題,為什么該公司的聯(lián)合收獲機、插秧機價(jià)格會(huì )比國產(chǎn)品牌貴一倍以上,面對國產(chǎn)品牌的快速成長(cháng),日本企業(yè)為什么不降價(jià)以打擊競爭對手呢?
專(zhuān)家告訴筆者,日本企業(yè)有固定成本非常高,顯性的有采購成本、高于國產(chǎn)平均水平很多的員工工資,還有日本外派和國內的薪酬很高的高管,另外跨國公司執行嚴格的勞動(dòng)政策,不能無(wú)故加班,加班必有加班工資,年假必須休完等,筆者了解到因為該公司放年假,所以很多訂單無(wú)法交付,另外日本企業(yè)有嚴格的計劃性,制定好的計劃,市場(chǎng)再火爆也不增加產(chǎn)能,假如市場(chǎng)行情不好,生產(chǎn)企業(yè)也要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái),所以顯然成本和隱性成本就比國產(chǎn)品牌高得多。
反過(guò)來(lái)看,國產(chǎn)品牌絕大多數是夫妻店或創(chuàng )業(yè)期,很多老板全家人在公司,一年365天都在工作,沒(méi)有節假日,甚至都從來(lái)不算自己的薪酬待遇,幾乎全部能根據市場(chǎng)行情變化而靈活機動(dòng)的調整內部生產(chǎn)計劃,能做到隨行就市和供需平衡,遇到機會(huì )到來(lái),絕對不會(huì )錯過(guò),遇到行情突變,也基本能做到及時(shí)收縮。
勤儉節約、艱苦奮斗是一種美德,同時(shí)已經(jīng)滲透到國產(chǎn)品牌的基因和血液里,這樣的企業(yè),成長(cháng)性最好,經(jīng)營(yíng)成本最低,如果在同樣的技術(shù)水平和質(zhì)量性能條件下,中小企業(yè)的產(chǎn)品往往會(huì )有更強的價(jià)格競爭力,這是國產(chǎn)品牌近幾年快速崛起的核心秘密。
從發(fā)展階段看,勤儉節約、艱苦奮斗目前是國產(chǎn)品牌的核心競爭力,因為跨國公司和國內一些大品牌已經(jīng)患上了大企業(yè)病,不可能再回到原來(lái)低成本競爭狀態(tài)。
國產(chǎn)品牌取得了階段性的成功,那么面對超強對手,國產(chǎn)品牌憑什么?國產(chǎn)品牌有沒(méi)有核心競爭力呢?
筆者認為應該用比較優(yōu)勢的概念來(lái)看待國產(chǎn)品牌的核心競爭力,雖然沒(méi)有技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等硬件的優(yōu)勢,但是國產(chǎn)農機仍然具備差異化的競爭優(yōu)勢,這是一種比較優(yōu)勢,甚至不是傳統意義上的核心競爭力,是國產(chǎn)農機獨特優(yōu)勢,競爭對手無(wú)法模仿和超越。
一、低成本經(jīng)營(yíng)能力是核心競爭力
在中國,既能見(jiàn)到世界最低的價(jià)格,也能見(jiàn)到世界最高的資本利潤率,“魚(yú)和熊掌”競爭能夠共生,比如210馬力拖拉機約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進(jìn)口產(chǎn)品市場(chǎng)零售價(jià)100萬(wàn)左右,國產(chǎn)華夏、百利等不超過(guò)35萬(wàn),截至目前在華的幾個(gè)跨國公司不是微利就是虧損,而濰坊、無(wú)錫、四平等小地方的農機具企業(yè)年利潤超過(guò)1個(gè)億的并不少見(jiàn),這些企業(yè)無(wú)一例外都是低成本高投資回報率的,能夠實(shí)現“魚(yú)和熊掌”兼得的秘密就是低成本經(jīng)營(yíng),如果上升到企業(yè)戰略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰略。
很明顯,國產(chǎn)農機企業(yè)擁有比約翰迪爾、久保田等跨國公司更優(yōu)秀的成本控制能力,據某外資企業(yè)內部資深人士透露,該公司某型號的聯(lián)合收獲機比同級別的沃得銳龍4LZ-5價(jià)格貴一倍,但是其毛利也只有10%左右,遠遠低于沃得公司,這說(shuō)明國產(chǎn)農機企業(yè)的成本控制的更好。
當下及未來(lái),低成本將成為國產(chǎn)農機企業(yè)及品牌的競爭的最大優(yōu)勢,通過(guò)特權賺錢(qián),通過(guò)信息差賺錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了,正面硬鋼的時(shí)代來(lái)臨,只有能夠有效控制成本的企業(yè),才是最有可能成為勝利者的。
二、速度和效率是核心競爭力
物理學(xué)告訴我們,物體的動(dòng)量=質(zhì)量×速度,物體的動(dòng)能=1/2×質(zhì)量×速度×速度。
一顆子彈之所以能置人于死地,不是因為有多大的質(zhì)量,而是因為有足夠的速度,所以速度比質(zhì)量更致命,誰(shuí)說(shuō)雞蛋不能碰石頭,給雞蛋足夠的速度,就與把石頭擊穿。
同樣企業(yè)的力量源于規模和發(fā)展速度??鐕竞蛧鴥阮^部企業(yè)的優(yōu)勢在于規模和體量,約翰迪爾2020年銷(xiāo)售收入2310億元人民幣,凱斯紐荷蘭約1800億元,濰柴雷沃、沃得農裝、一拖股份分別為82億、72億、57億,而國內有上萬(wàn)家農機生產(chǎn)企業(yè)的年產(chǎn)值、銷(xiāo)售額不到1億,從規模上看國產(chǎn)農機完全處于劣勢,那么國產(chǎn)品牌就只能通過(guò)速度來(lái)對抗跨國公司和頭部企業(yè)的規模和體量了。
“用速度對抗規模”,這個(gè)概念是人大包政教授二十年前給TCL做咨詢(xún)的時(shí)候提出來(lái)的,速度也可以成為落后國家和小企業(yè)的核心競爭力,速度是小企業(yè)與大企業(yè)競爭時(shí)最致命的招數,所謂的“快魚(yú)吃慢魚(yú)”,國內農機行業(yè)近幾年能脫穎而出的,絕大多數都是發(fā)展速度高于行業(yè)競爭對手。
比如近幾年聲名鵲起的沃得農裝。在與強大的競爭對手過(guò)招的過(guò)程中,沃得的核心競爭力就是速度,沃得最為成功是水稻聯(lián)合收獲機,沃得的水稻聯(lián)合收獲機的核心競爭力是機器的作業(yè)速度和效率,在競爭對手主打2公斤產(chǎn)品的時(shí)候,沃得把喂入量升級到3公斤,在競爭對手跟進(jìn)到3公斤的時(shí)候,沃得全線(xiàn)升級到4公斤,在競爭對手看來(lái),國內水稻聯(lián)合收獲機的喂入量上天花板是4公斤,再增加喂入量沒(méi)有任何意義,但沃得并不固步自封,而是把喂入量提高到5公斤,從而把全行業(yè)帶入5公斤時(shí)代,之后又推出了6公斤、7公斤機型,而競爭對手“畫(huà)地為牢”,在4公斤產(chǎn)品上搞“內卷”直到2021年。
沃得的成功靠的是速度和效率,而背后是對中國農機市場(chǎng)和用戶(hù)群體的深刻洞察,目前購買(mǎi)收割機的主要是跨區作業(yè)的機手,對于這個(gè)群體,追求的是機器的速度和作業(yè)效率,速度越快,干的活越多,掙的錢(qián)也越多,只有在速度效率和作業(yè)質(zhì)量之間找到平衡的企業(yè)才有機會(huì )勝出。
還有一個(gè)例子是大疆的植保無(wú)人飛機。植保無(wú)人飛機既是農機也是電子產(chǎn)品,遵循著(zhù)“摩爾定律”和“馬太效應”,也就是發(fā)展速度決定著(zhù)企業(yè)的地位,市場(chǎng)份額會(huì )快速向頭部企業(yè)集中,在全球范圍內,深圳大疆的無(wú)人飛機都有極強的競爭力,具體到植保無(wú)人飛機上,大疆在推出新產(chǎn)品的速度上一直快于競爭對手,2016年推出MG-P,2017年推出MG-1P,在2018年推出了T16,直接把行業(yè)由10L時(shí)代帶入了16L時(shí)代,之后跳躍式的推出T20、T30,從產(chǎn)品上一直引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展,競爭對手跟在后面跑,等到競爭對手的產(chǎn)品跟上來(lái)之后,大疆又推出了性能更好的飛機,且新產(chǎn)品售價(jià)比老產(chǎn)品還低,這就是典型的“摩爾定律”,競爭對手的產(chǎn)品只能堆放在倉庫里了。
所以以弱勝強的關(guān)鍵,就是要提高企業(yè)的發(fā)展速度,無(wú)論是技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、抑或市場(chǎng)推廣。速度與規模相比,增加企業(yè)的規模難度很大,但是加快速度更加容易,所以國內中小企業(yè)在沒(méi)有規模的時(shí)候,一定要有足夠的速度來(lái)抵消競爭對手的規模優(yōu)勢。
三、快速學(xué)習能力是核心競爭力
有位外國媒體人在英國《金融時(shí)報》上深有感觸的寫(xiě)道:美國的競爭優(yōu)勢是創(chuàng )新,日本的競爭優(yōu)勢是質(zhì)量,德國的競爭優(yōu)勢是執著(zhù),而中國的競爭優(yōu)勢是學(xué)習。在他眼中,整個(gè)中國人都是學(xué)習的民族,中國企業(yè)是一臺學(xué)習機器,而全世界都是中國人的學(xué)校。
快速學(xué)習能力的確是中國企業(yè)的核心競爭力,有人說(shuō)中國農機落后于歐洲、北美和日本30%,那么就意味著(zhù)前者是學(xué)徒,后者是老師了,既然前面有老師,后進(jìn)者的中國企業(yè)就沒(méi)有必要從無(wú)到有的搞全新技術(shù)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā),先要當好學(xué)生,迅速地學(xué)習和吸收老師的成熟技術(shù)、成熟的產(chǎn)品和成功的經(jīng)驗,以減少走彎路和加快速度。
在說(shuō)到學(xué)習能力之時(shí),我們不得不直面模仿。實(shí)事求是地講,中國農機企業(yè)的模仿有很多變成技術(shù)侵權和專(zhuān)利侵權,前不久還有某日資企業(yè)狀告國內某企業(yè)專(zhuān)利侵權,雖然有不少這樣的案例,但是無(wú)法否認中國企業(yè)的整體學(xué)習能力,特別是中國企業(yè)的創(chuàng )造性模仿能力。
在這里有必要為模仿正名。很多人把模仿當作創(chuàng )新的敵人,“創(chuàng )新是舊元素的重新組合”,只要不是簡(jiǎn)單的原搬照抄,能在學(xué)習別人的基礎上提升或優(yōu)化就是創(chuàng )新,模仿并不是原罪,事實(shí)上模仿是一種非常重要的核心競爭力。
美國管理學(xué)家第一次提出了“創(chuàng )造性模仿”的概念,管理大師德魯克在其名著(zhù)《創(chuàng )新與企業(yè)家精神》將創(chuàng )造性模仿發(fā)揚光大,認為這兩個(gè)似乎矛盾的詞完全可以整合,而且更多更重要的創(chuàng )新就是創(chuàng )造性的模仿。
關(guān)于快速學(xué)習能力和模仿式創(chuàng )新,在這里有個(gè)典型案例:日本某知名企業(yè)一直把中國市場(chǎng)看作低端市場(chǎng),采取“撇脂戰略”,也就是把在日本市場(chǎng)上過(guò)時(shí)落后的技術(shù)和產(chǎn)品投入到中國市場(chǎng),對于日本市場(chǎng)上最先進(jìn)的設備不會(huì )投到中國市場(chǎng),這樣做是為了延長(cháng)技術(shù)和產(chǎn)品的壽命,是為了“撇”取市場(chǎng)最豐厚的利潤,針對該企業(yè)的這種戰略,國內某知名企業(yè)學(xué)習和借鑒該企業(yè)在日本本土的最新技術(shù)和機型,在消化學(xué)習的基礎上投入中國市場(chǎng),一舉在技術(shù)和產(chǎn)品上超越了日本企業(yè),產(chǎn)品一投入市場(chǎng)就顯示出巨大的競爭優(yōu)勢,從而一舉奠定了在中國市場(chǎng)的行業(yè)地位。
筆者認為國內農機企業(yè)在還未進(jìn)入如華為公司所謂的“無(wú)人區”之前,仍是要有學(xué)徒心態(tài),只要是先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品完全可以采取快速的“拿來(lái)主義”,在學(xué)習的借鑒的基礎上迅速推出有競爭力的產(chǎn)品,“拿來(lái)主義”不可恥,可恥的是落后還不愿意學(xué)習。
四、渠道和網(wǎng)絡(luò )是核心競爭力
陳春花教授早在十年前就發(fā)現,跨國公司是品牌驅動(dòng),中國企業(yè)是渠道驅動(dòng)。
中國市場(chǎng)有豐富的梯度性特點(diǎn),需求豐富而復雜,所以沒(méi)有一個(gè)品牌能滿(mǎn)足如果復雜的需求,再加上用戶(hù)不成熟、品牌意識不強,所以在終端銷(xiāo)售環(huán)節,用戶(hù)的選擇主要取決于經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的推薦,門(mén)店銷(xiāo)售人員推薦什么,用戶(hù)基本上就購買(mǎi)什么。
所以在國內農機終端渠道上,渠道的力量遠遠大于品牌力量,而渠道的力量取決于網(wǎng)點(diǎn)數量和網(wǎng)點(diǎn)密度和渠道的深度。
相對來(lái)看,在國內農機市場(chǎng)上,國內企業(yè)比跨國公司的渠道力量更強,比如配備的人員更多,網(wǎng)點(diǎn)更密集,投入的資源更多,而中小型公司比國產(chǎn)大品牌、跨國公司渠道下沉的更徹底,更接近用戶(hù),可以說(shuō)國產(chǎn)品牌真正的掌握終端,跨國公司被國產(chǎn)品牌從用戶(hù)群體中隔離出來(lái)了。
從實(shí)際情況看,約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國品牌的仍是實(shí)施代理制,也就是一級渠道設在省級或地市級,而一拖東方紅、濰柴雷沃、東風(fēng)農機等早就沒(méi)有省級代理,目前一級代理全部設在了地市級和縣級,以縣級為主,在個(gè)別地方已經(jīng)下沉到鄉鎮市場(chǎng)上。
與跨國公司相比,國產(chǎn)品牌更接近用戶(hù),有更強的用戶(hù)攔截能力,在終端市場(chǎng)上對跨國公司和用戶(hù)之間設置了強大的屏障,讓跨國公司接觸不到用戶(hù)。
誰(shuí)離用戶(hù)越近,誰(shuí)就離競爭越遠!所以渠道和網(wǎng)絡(luò )是國產(chǎn)農機品牌,以及中小型農機企業(yè)的核心競爭力。
五、勤儉節約、艱苦奮斗仍然是核心競爭力
企業(yè)的競爭分為顯性能力和隱性能力,顯性能力是通過(guò)投入資源能短期內立桿見(jiàn)影的,而顯性競爭力是要通過(guò)時(shí)間的沉淀,慢慢積累起來(lái)的,是用多錢(qián)買(mǎi)不到的。
約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、克拉斯,以及一拖集團、濰柴雷沃等公司擁有品牌、價(jià)值標準、技術(shù)標準、復雜流程能力等核心競爭力。
那么國內的中小型農機企業(yè)有沒(méi)有隱性競爭力呢?具體又是什么?
筆者認為至少有一種隱性競爭力,并且在現階段或將來(lái)很長(cháng)的時(shí)間都是國產(chǎn)農機企業(yè)的核心競爭力,這就是勤儉節約、艱苦奮斗精神。
筆者在這里有一個(gè)例子。筆者曾請教過(guò)在日本某知名農機品牌內部工作的資深專(zhuān)家一個(gè)問(wèn)題,為什么該公司的聯(lián)合收獲機、插秧機價(jià)格會(huì )比國產(chǎn)品牌貴一倍以上,面對國產(chǎn)品牌的快速成長(cháng),日本企業(yè)為什么不降價(jià)以打擊競爭對手呢?
專(zhuān)家告訴筆者,日本企業(yè)有固定成本非常高,顯性的有采購成本、高于國產(chǎn)平均水平很多的員工工資,還有日本外派和國內的薪酬很高的高管,另外跨國公司執行嚴格的勞動(dòng)政策,不能無(wú)故加班,加班必有加班工資,年假必須休完等,筆者了解到因為該公司放年假,所以很多訂單無(wú)法交付,另外日本企業(yè)有嚴格的計劃性,制定好的計劃,市場(chǎng)再火爆也不增加產(chǎn)能,假如市場(chǎng)行情不好,生產(chǎn)企業(yè)也要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái),所以顯然成本和隱性成本就比國產(chǎn)品牌高得多。
反過(guò)來(lái)看,國產(chǎn)品牌絕大多數是夫妻店或創(chuàng )業(yè)期,很多老板全家人在公司,一年365天都在工作,沒(méi)有節假日,甚至都從來(lái)不算自己的薪酬待遇,幾乎全部能根據市場(chǎng)行情變化而靈活機動(dòng)的調整內部生產(chǎn)計劃,能做到隨行就市和供需平衡,遇到機會(huì )到來(lái),絕對不會(huì )錯過(guò),遇到行情突變,也基本能做到及時(shí)收縮。
勤儉節約、艱苦奮斗是一種美德,同時(shí)已經(jīng)滲透到國產(chǎn)品牌的基因和血液里,這樣的企業(yè),成長(cháng)性最好,經(jīng)營(yíng)成本最低,如果在同樣的技術(shù)水平和質(zhì)量性能條件下,中小企業(yè)的產(chǎn)品往往會(huì )有更強的價(jià)格競爭力,這是國產(chǎn)品牌近幾年快速崛起的核心秘密。
從發(fā)展階段看,勤儉節約、艱苦奮斗目前是國產(chǎn)品牌的核心競爭力,因為跨國公司和國內一些大品牌已經(jīng)患上了大企業(yè)病,不可能再回到原來(lái)低成本競爭狀態(tài)。
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